先从案例讲起：

案例一：B公司，总经理认为要加强员工考勤管理，因此买了考勤机，但是发现员工热衷找人代打卡，于是考勤机换成顶级的虹膜人脸识别考勤机，另外由于增加了考勤管理职能，就必须增加员工进行考勤管理和统计，考勤问题终于得到了落实。但是员工的工作效率依然没有得到任何改善，总经理思考是不是应该上监控器来监督员工日常工作呢？

案例二：D公司，总经理看到华为和通用汽车好像实践事业部组织结构效果不错，于是心里发痒，把组织结构从职能型变成了事业部，并任命了几个事业部总经理，但是这些事业部总经理都是生产制造导向，他们关心的是产能问题和产品质量问题，没有一个人愿意见客户和跑市场的，公司业绩变革前后没有发生任何变化，事业部挂羊头卖狗肉，它的本质还是生产中心，那么，组织变革到底变什么呢？

以上的案例在企业中是比比皆是的，我看到，很多企业的领导者和管理者正在以加强管理为名义，以提升能力为借口，肆无忌惮地实践各类所谓的管理方法，他们显然已经从层出不穷的管理理论中找到了当管理者的乐趣和快感 。

但是以上这些管理行为导致的结果呢？

再高级的考勤机和监视器也不能让员工效率提高；组织变革也只是换汤不换药的组织结构调整。显然，从结果看以上的管理行为，增加的只有成本和浪费。

那么，一定有什么东西，它是管理和管理者实施管理行为的全过程中必须遵循的准绳。

那就是经营思维。

经营思维的本质就是客户思维、市场思维和价值思维，经营思维要求我们放弃把管理复杂化的企图，坚决回归管理的大道至简本源：即把企业的一切活动聚焦到为客户服务、聚焦到产品创新和营销、聚焦到如何让客户赚钱、聚焦到经营上、聚焦到如何活下去。

我建议企业领导者和管理者可以时常问自己这样的问题：

这个管理要求有必要设置吗？

这个管理活动会带来什么效益？

这个管理制度是否可以不做呢？

这个管理行为会带来绩效吗？对经营结果有帮助吗？

这个管理行为是客户要的吗？会给客户带来价值吗？

这个审批可以不要吗？

这个PPT可以变成口头汇报吗？

这个会议可以取消吗？

这个部门可以关门吗？

以上问题的回答会让我们从管理的快乐梦游中惊醒，让我们真正着力去关注如何把管理的成本转化为经营效益，从而实现管理和经营的高度融合，即以经营思维来思考管理行为，并通过管理行为实现经营成功。

对大公司而言，经营思维方式对于能够活下去是非常重要的，我们看到柯达、诺基亚、摩托罗拉的管理都是非常完善的，各类体系都是健全的，但是他们为什么死了呢？因为他们的管理活动不是指向经营的，而是控制导向的、老板导向的、规范导向的。

要知道，天下是没有客户愿意为一个公司的控制、老板和规范去埋单的，而员工由于每天被大量的管理行为和老板要求折腾，导致他们疲于奔命，有限的工作时间就只能去关心如何伺候好老板、确保规范谨慎而不犯错误，而不是去服务客户、思考创新和实现经营成功。

这时，这样的大公司，其实已经距离死亡不远。

对小公司而言，经营思维更是实现成长的核心利器，它可以帮助企业在成长过程中始终保持小公司的纯洁灵魂，不沾染大公司陋习，坚持客户导向，并最终实现逐步长大。

小公司创业者要认识到，每个大公司都是从小公司来的，不要盲目学习大公司，要理解管理和管理者都是成本，从人治到法治是一个逐步的过程，不要追求一步到位。管理的规模到底多大合适，必须以经营为导向来判断；管理机制应该多先进，也不能超前于经营的规模，适用就好，以此实现以最低成本的管理来支撑最大效果的经营，这就是管理的性价比。

以经营角度看考勤：高级考勤机是没有必要买的，员工管理要首先基于信任，要允许员工弹性工作和目标管理，不能以工作时间长短评价工作绩效和工作敬业程度。

以经营角度看组织变革，事业部变革的关键成功因素之一在于培养事业部总经理的经营思维和赋能，让他们实现心态和能力转型，让他们的目光从对内转向对客户、对市场，让他们对经营目标负责。